Une exploitation pas toujours évidente...La nécessité de segmenter ses clients est souvent perçue comme une évidence qui n’a pas besoin d’être expliquée ou discutée. On segmente pour mieux cibler les clients. On suppose que si l’on a identifié des groupes de clients homogènes, on améliorera tout naturellement les performances commerciales. Or l’équation “cibler = vendre plus” a des limites.
La première réside dans la difficulté de mise en oeuvre de la segmentation elle-même : le processus de préparation de données pertinentes est long et fastidieux ; les méthodes statistiques ne sont pas toujours faciles à appréhender et à mettre en oeuvre ; les résultats sont parfois difficiles à interpréter et à généraliser. Cela transforme parfois l’outil que constitue la segmentation en une fin en soi, un objectif à atteindre. C’est d’autant plus vrai que la segmentation est un concept dynamique et évolutif ce qui accroît encore la complexité de la tâche en nécessitant une adaptation et des efforts permanents.
Une autre difficulté réside dans le dilemme auquel est confronté l’homme de marketing devant les segments homogènes qu’il a constitués : généralement, la segmentation met en évidence un groupe (parfois plus) beaucoup plus intéressant(s) que les autres (forte rentabilité, forte croissance...). Inversement, plusieurs groupes semblent moins intéressants. La question qui se pose est de savoir si l’on doit adopter une stratégie de concentration des efforts sur le segment vedette ou si, au contraire, on doit mettre en oeuvre une stratégie multi-segments avec des approches différenciées et ciblées. Dans le premier cas, le risque est de réduire considérablement sa base d’acheteurs potentiels et d’hypothéquer l’avenir. Dans le deuxième cas, on peut se heurter à des problèmes de moyens humains ou matériels et à une complexification de la démarche marketing.
Cette problématique fait penser à la matrice BCG d’analyse stratégique des marchés qui, en croisant la part de marché relative de chaque produit de l’entreprise avec le taux de croissance du marché concerné, permet de distinguer 4 segments : les vedettes, les vaches à lait (PDM forte et croissance faible), les dilemmes (PDM faible et croissance forte) et les poids morts. Les préconisations stratégiques issues de cette matrice et dont on peut s’inspirer, consistent à maintenir les vaches à laits sans y investir trop de ressources, de porter ses efforts sur la consolidation des vedettes mais aussi des dilemmes puis de rentabiliser au maximum les poids morts avant de les abandonner (sauf si des perspectives de développement se profilent).